La Quinta Disciplina.(Cuadro K.W.L.H.)

Elaborado a partir de La Quinta Disciplina de Peter Senge.

¿Qué sabemos?	¿Qué queremos saber?	¿Qué aprendimos?	¿Cómo podemos aprender más?
“DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO”
Analizar los problemas, fragmentar el mundo. Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. Dominio alude a un nivel muy especial de habilidad. Los “modelos mentales” son generalizaciones e imágenes del mundo. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. El todo puede superar la suma de sus partes. Aprendizaje comúnmente se asocia a absorción de información. La mayoría de los problemas de la humanidad se relacionan con la incapacidad para comprender y manejar los sistemas más complejos.	Encontrar soluciones. ¿Cómo resolver nuestros problemas más profundos? ¿Qué propone el pensamiento sistémico? ¿Cómo compartir una visión del futuro dentro de una organización? ¿Cómo integrar las cinco disciplinas para que se desarrollen en conjunto? ¿Por qué el pensamiento sistémico se considera la quinta disciplina? Significado de metanoia. ¿Qué es una organización inteligente?	Abandonar la idea de un mundo fragmentado para construir “organizaciones inteligentes”. El dominio personal comienza por aclarar intereses, poner nuestra vida al servicio de las aspiraciones; interesan los compromisos entre individuo y organización. Trabajar con modelos mentales incluye la aptitud para entablar conversaciones donde se manifiesten pensamientos individuales para exponerlos a la influencia de otros. La práctica de visión compartida que propicie un compromiso genuino antes que ordenes. El aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros para ingresar en un “pensamiento conjunto”. El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de una organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y el mundo. La metanoia se puede traducir como cambio de enfoque. "Organización inteligente” es aquella que aprende y expande su capacidad para crear su futuro.	Experimentos. Investigaciones. Lectura de textos e inventos de diversas personas que hayan tratado el tema. Evaluación de experimentos organizacionales según criterios objetivos. Ejercicios de construcción de equipos.
¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
La longevidad de las mayores empresas industriales es limitada. La mayoría de las organizaciones aprendan mal. Los problemas de aprendizaje son trágicos, sobre todo cuando no se detectan. Tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Los gerentes a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Para batallar contra problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de Administradores que representan las diversas funciones y pericias de la organización.	Funcionamiento del aprendizaje de las organizaciones. ¿Cómo solucionar los problemas de aprendizaje de la empresa? ¿Qué sucede cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye problemas a todas las compañías? ¿Qué sucede si las compañías de mayor éxito tienen poca capacidad de aprendizaje? ¿Qué es el síndrome de “Yo soy mi puesto? Actitud “reactiva” ¿Qué es la “La parábola de la rana hervida”? ¿Qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos?	Para remediar los problemas del aprendizaje se identifican siete barreras del aprendizaje.  “Yo soy mi puesto” significa que los empleados ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan. Cuando los empleados se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por resultados. La actitud pro-activa se ve a menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”. Debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien más haga algo. La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales. Podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años. Los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados.	Investigar más a fondo las siete barreras del aprendizaje. Encontrar mejores alternativas para mejorar el síndrome del “enemigo extremo”. Ejercicios de construcción de equipos. Investigación en la web sobre la parábola de la “Rana hervida”. Investigación sobre otros métodos de aprendizaje en las organizaciones a parte de los 7 existentes.
¿PRISIONEROS DEL SISTEMA O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?
Estudios sobre un sistema producción/distribución. (Minorista, mayorista y director de una fábrica). La estructura influye sobre la conducta de cada individuo. La estructura de los sistemas humanos es sutil. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. La perspectiva sistémica muestra que hay niveles múltiples de explicación en toda situación compleja.	¿Cómo ver los problemas de aprendizaje en acción? ¿Qué resultados se obtienen de personas que trabajan en una misma estructura? ¿Cómo definir exactamente una estructura de sistemas humanos? ¿Cómo mejorar la toma de decisiones? ¿Cómo mejorar el enfoque ante cualquier situación compleja?	En un momento dado, la demanda supera a la oferta, luego los inventarios se llenan, y la demanda se hace cero, para los tres actores. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o no se satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Tendemos a considerar una “estructura” como acciones externas sobre el individuo. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. En los sistemas humanos, la gente se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. La dinámica de los sistemas de producción–distribución ilustra el primer principio del pensamiento sistémico.	Analizar las decisiones que se deben tomar decisiones para que beneficien a los actores de un sistema producción/distribución que también beneficien a las personas que los rodean. Estudiar los pros y contras de cada decisión tomada, de manera que sería una mejora en la capacidad de toma de decisiones. Aplicando la perspectiva sistémica se puede comprender las estructuras que causan conductas en los integrantes de la organización.
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA.
Quienes resuelven el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo problema. Cuando más esfuerzo realizamos por mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. Los sistemas naturales tienen  tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Las personas suponemos la mayor parte del tiempo que causa y efecto están próximos en tiempo y espacio. Por lo general las soluciones obvias no funcionan. Se puede tener diversidad de metas. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.	¿Cómo identificar las soluciones que incurren en problemas futuros? ¿Qué es La Realimentación Compensadora? ¿Cómo identificar las demoras? ¿Cómo encontrar soluciones apropiadas? ¿Cómo identificar curas aplicadas a los problemas? ¿Qué ocurre con las organizaciones? ¿Qué relación tiene  la causa y efecto respecto al tiempo  y el espacio? ¿Cómo reconocer e identificar el problema para aprender a enfrentarlos? ¿Cómo desarrollar la perspectiva sistemática para enfrentar dilemas? ¿Cómo aprender a ver la totalidad del sistema? ¿Cómo dejar de culpar?	1era Ley: Los problemas de hoy derivan de las “Soluciones” de ayer. Identificar la causa de nuestros problemas examinando nuestras soluciones a otros problemas en el pasado. 2da Ley: Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Fenómeno denominado realimentación compensadora donde las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. 3era Ley: La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo. 4ta Ley: El camino fácil lleva al mismo lugar. Intentar nuevas soluciones, para obtener resultados diferentes. 5ta Ley: La cura es peor que la enfermedad. La  aplicación de soluciones asistémicas incide en que esas soluciones se necesitan cada vez más, generando dependencia. 6ta Ley: Lo más rápido es lo más lento. En las organizaciones la tasa óptima de crecimiento es muy inferior al crecimiento más rápido posible. 7ma Ley: La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Siendo “efecto” los síntomas obvios que indican la existencia de problemas y “causa” la interacción del sistema subyacente. 8va Ley: Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. Los actos pequeños y focalizados producen mejoras significativas y duraderas.  A esto se le denomina “Principio de La Palanca”. 9na Ley: Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. 10ma Ley: Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Para comprender los problemas administrativos se requiere ver la totalidad del sistema. 11va Ley: No hay culpa ya que el pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; tanto nosotros como la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.	Planteando soluciones a problemas pasados y presentes, permitiendo reconocer los posibles problemas consecuentes. Identificando ejemplos de la vida diaria en los que se lleve a cabo la realimentación compensadora. Estudiar el proceso de problemas cotidianos buscando reconocer las posibles demoras inherentes a cada uno. Poniendo en práctica el pensamiento sistémico para dar solución a los problemas. Innovando al momento de buscar soluciones. Enfocando y atacando la base del problema. Afianzando diferencias y relaciones mediante lecturas explicitas entre la causa y el efecto, el tiempo y el espacio. Afrontar problemas dificultosos encontrando sus puntos de apalancamiento. Reforzando la perspectiva sistémica mediante lecturas que instruyan en la identificación, estudio y solución de dilemas. Estudiando la dinámica de sistemas como medio para identificar las partes de cada uno, sus componentes y sus interacciones respectivamente.   Reconociendo que somos las causa de nuestros actos.

Árbol de Representación y Explicación.

Extraído de: Modelo de Organizaciones. Autor: Teran V. Oswaldo R. Departamento: Investigación de Operaciones.Escuela de Ingeniería de Sistemas.Universidad de Los Andes.