Videocast: La Quinta Disciplina (Capítulos 5, 6 y 7) de Peter Senge.

Sopa de Letras: Perspectiva de la teoría de sistemas y de la economía organizacional.

Pista: Presta atención al resumen del material del Prof. Oswaldo Terán.

1. -          La herramienta más utilizada en la teoría de sistemas es…
2. -          La organización es explicada como una red donde las partes intercambian información entre ellas.
3. -          Esta generado por la interacción hombre-máquina, cuyas características no son solo técnicas sino también de carácter sociológico.
4. -          Conjunto de partes o elementos interrelacionados que cumplen con un fin.
5. -          Un sistema puede lograr el mismo estado final aunque se cambien las condiciones iniciales y el camino estructural seguido.
6. -          Diferencias entre sistemas en diferentes niveles de una jerarquía.
7. -          Existencia de un mecanismo a través del cual el sistema cambia a fin de adaptarse o estabilizarse.
8. -          Toda organización tiende a la desorganización y posterior desaparición en el tiempo.
9. -          Todo sistema abierto transforma la energía disponible.

Mapa Mental: Perspectiva de la teoría de sistemas y de la economía organizacional.

Unidad 2: Perspectiva de la teoría de sistemas y de la economía organizacional.

Introducción

Según Shafritz, esta perspectiva comienza su auge en los años 60 con los trabajos de Daniel Katz, Robert Kahn y James Thompson. Viene acompañado de los métodos estadísticos, de la simulación, de los métodos heurísticos (técnica o procedimiento práctico o informal para resolver problemas) y de los sistemas de información. Tanto la teoría de sistemas como la teoría organizacional ofrecen un marco muy atractivo para conceptuar diferentes fenómenos. Definen un sistema como un conjunto de partes o elementos interrelacionados que cumplen con un fin. Simon considera que los elementos fundamentales de un sistema organizacional son los agentes (individuos y grupos), siendo las interrelaciones entre ellos complejas e inciertas, se asume que cambios en algunos de los elementos o interrelaciones traen consigo otros cambios. Shafritz indica que los aspectos más importantes para los que teorizan las organizaciones como un sistema, son los procesos de decisión y control, así como también la transferencia y el uso de información.

Una diferencia entre la teoría de sistemas organizacional (TSO) y la teoría organizacional clásica (TOC), es que la TOC es unidimensional y considera que la organización tiene carácter estático, mientras que la TSO es multidimensional y considera que la organización está inmersa en un proceso donde tanto ella como su ambiente cambian continuamente.

Una de las similitudes entre el método de sistemas y las ideas de administración científica de Taylor es que ambas corrientes de estudio tienden a analizar las relaciones de causa-efecto. Una diferencia es que mientras Taylor habla de métodos para hallar la mejor solución, la teoría de sistemas recomienda métodos para hallar una solución óptima.

Las herramientas más usadas en la teoría de sistemas son el computador y los modelos. El computador es usado como herramienta de experimentación en técnicas  de IO tales como la simulación. Precisamente la IO utiliza métodos cuantitativos, incluyendo métodos matemáticos y estadísticos, para la toma de decisiones en las organizaciones.

ECONOMÍA ORGANIZACIONAL

La economía organizacional moderna se origina con el artículo “The Nature of the Firm” de Ronald Coase en 1937. Según Shafritz et al., Coase llama la atención por ampliar la teoría organizacional a fin de explicar no solo la asignación de recursos, sino también mecanismos de coordinación como las nociones de jerarquía. De acuerdo a Shafritz et al., hasta la aparición del artículo de Coase, la economía organizacional se basaba en la teoría de precios. Los tres componentes de la economía organizacional moderna son: teoría de agencia, teoría de los derechos de propiedad y teoría de los costos de transacción. Estos temas son discutidos en los trabajos presentados por Shafritz et al. en relación a la economía organizacional.

En la teoría de agencia se conoce como agentes a los empleados de la organización (gerentes y trabajadores) y como principales a los dueños de la organización. En esta teoría los agentes pueden tener interese diferentes a los de los principales, y por tanto no todas sus acciones estarán de acuerdo con el interés de los principales, por lo que es necesario que los principales tengan cierto control sobre los agentes para minimizar los comportamientos que llaman aberrantes. La teoría de agentes examina el uso combinado de mecanismos de la teoría de precios (incentivos), y mecanismos jerárquicos (monitoreo), para evitar comportamientos de los agentes contrarios al interés de los principales.

La teoría de los derechos de propiedad según Shafritz et al., trata de la asignación de costos y reconocimientos (pagos, premios, etc.) entre los participantes de la organización (el termino participantes, no está claro, se supone que se refiere a agentes y principales). Aparentemente se trata de la asignación de los derechos entre los participantes sobre los recursos de la organización (materiales, monetarios, jurídicos, etc.).

La teoría de los costos de transacción parece estar estrechamente relacionada con la teoría de agencia. Trata de conseguir maneras de disminuir los costos del mantenimiento de la relación entre los agentes y los principales, sobre todo en el sentido de verificar que el comportamiento de los primeros este acorde al interés de los segundos.

TEORIA ORGANIZACIONAL: UNA VISION GLOBAL Y UNA APROXIMACION (WILLIAM SCOTT)

Este articulo resume lo que Scott considera son los elementos más importantes que la teoría de sistemas agrega al estudio de organizaciones. La teoría de sistemas pretende ir más lejos que la teoría clásica y neoclásica. Se enfatiza en entender y describir la organización como un conjunto de elementos interrelacionados que logran algún fin, es decir, un sistema. Los elementos más importantes usados por esta teoría son las nociones de proceso, de elemento, de interacción y de objetivo en un sistema. Surgen algunas preguntas por parte de los estudiosos de sistemas acerca de las organizaciones, dichas preguntas están relacionadas con la comprensión no solo de su estructura estática sino también de su cambio en el tiempo.

      1. ¿Cuáles son las partes estratégicas del sistema?
2. ¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia mutua?
3. ¿Cuáles son los procesos que facilitan la interacción entre las partes?
4. ¿Cuáles son los objetivos de un sistema?

PARTES DE UN SISTEMA Y SU INTERDEPENDENCIA

Primer elemento: el individuo y su personalidad. Scott juzga como las características más importantes del individuo a sus motivos y actitudes, las cuales describen su comportamiento de acuerdo a lo que él espera de su participación en la organización.

Segundo elemento: organización formal. Concebida como la asignación de tareas. Scott da especial importancia a la interacción de este elemento con el individuo, de lo que el individuo espera de la organización formal y de la adaptación en el tiempo entre ambos elementos.

Tercer elemento: organización informal. Elemento descrito como las normas de interacción no expresadas formalmente pero que representan en buena medida la cultura organizacional. Scott da importancia a la interacción entre la organización informal y el individuo, respecto a cómo la estructura informal de la organización impone al individuo formas de comportarse y tareas a través de las normas organizacionales.  

Cuarto elemento: cambio de las expectativas en el tiempo. Scott muestra interés por la explicación del cambio de las expectativas generado por las expectativas iniciales de un individuo acerca de su rol y la experiencia de este individuo que luego le indica los roles impuestos por las estructuras formal e informal.

Quinto elemento: escenario físico de trabajo.  Este se considera generado por la interacción hombre-máquina, cuyas características no son solo técnicas sino también de carácter sociológico. El ambiente de trabajo no puede ser diseñado sin considerar las características sociológicas, psicológicas, y fisiológicas de los individuos.

PROCESOS VINCULANTES   

La idea es describir aspectos de los procesos que gobiernan la interacción entre los elementos. Scott menciona los procesos de comunicación, balance y toma de decisiones que serán descritos a continuación.

Comunicación. La comunicación tiene que ver con el estímulo a los individuos y sirve como vinculo para la coordinación y control entre los centros de una toma de decisiones. Scott hace referencia a estudios donde la organización es explicada como una red de comunicación donde las partes intercambian información entre ellas, y la organización como un todo intercambia información con su ambiente y almacena parte de esta información.

Balance. Se refiere a la existencia de un mecanismo a través del cual el sistema cambia a fin de adaptarse o estabilizarse. Se asume la existencia de un mecanismo de equilibrio que permite que cada parte del sistema se mantenga armoniosamente estructurada con las otras.

Scott habla de dos mecanismos de balance: casi-automático en el cual se trata de cambios menores realizados a través de programas de acción existentes; y el innovador en el cual se trata de cambios que están fuera de los programas existentes para mantener el sistema en balance, por lo que nuevos programas deben ser creados.

Toma de decisiones. Para estudiar el análisis de decisiones, Scott hace referencia al libro de March y Simon: Organizations. Allí se da importancia a dos tipos de decisiones: las decisiones para producir que son explicadas como el resultado de la interacción entre la actitudes de los individuos y las demandas de la organización, y son relacionadas con la motivación;  las decisiones para participar en el sistema que son entendidas como el reflejo de la interacción entre los estímulos y las demandas organizacionales.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Scott afirma que las organizaciones tienen tres objetivos ya sea entremezclados o independientes entre ellos: crecimiento, estabilidad e interacción. Se indica que estos objetivos son válidos para diferentes formas de organización, desde elementos mecánicos simples hasta organizaciones sociales.

Esta generalidad está de acuerdo con la meta de la teoría general de sistemas de encontrar principios universales para entender la estructura y la dinámica de los sistemas, y en particular para los sistemas organizacionales.

En el artículo se mencionan los aspectos más relevantes considerados por la teoría de sistemas al estudiar organizaciones,  a saber:

         1. Las partes (individuos) formando agregados, y el movimiento de los individuos hacia                 adentro y hacia fuera de la organización.

         2.  La interacción entre los individuos y entre estos y el exterior de la organización.
   3.  Problemas de crecimiento y estabilidad del sistema.  

Se espera que al estudiar un sistema en cierto nivel de complejidad surjan ideas que puedan ser aplicadas en otros sistemas que pueden estar incluso en otros niveles de complejidad.

Clasificación de sistemas.

      a.      Estructura estática.
b.      Sistema dinámico simple con comportamiento predeterminado.
c.       Sistema cibernético.
d.      Sistema abierto.
e.      Sistema con sub-sistema genérico.
f.        Sistemas humanos.
g.      Sistemas trascendentales.

TEORIA ORGANIZACIONAL: Quo Vadis? (¿Dónde vas?)

En este apartado se traen las ideas presentadas por Scott en relación al cambio de la teoría organizacional, y de tres ciencias relacionadas a aquella: la física, la sociología y la economía. Se observa cómo ha cambiado el paradigma en estas ciencias, pasando cíclicamente de ser ciencias interesadas en fenómenos al nivel macro, al momento de un cambio de paradigma, a ser ciencias interesadas en fenómenos al nivel micro, a medida que un paradigma es aplicado a más detalles en los fenómenos de interés, para luego, al cambiar el paradigma de nuevo, poner el énfasis una vez más en los fenómenos al nivel macro.

Este proceso de cambio donde un paradigma es descubierto y aplicado a nivel macro, pasando luego a ser usado para entender aspectos a un nivel mayor de detalle, hasta su agotamiento, también es descrito para el caso de las teorías organizacionales. Scott estima que la teoría clásica trata más que todo, aspectos generales de las organizaciones, mientras que la teoría neoclásica va más al estudio de asuntos al nivel micro. En particular se menciona que en esta segunda fase el estudio al nivel micro de aspectos tales como liderazgo, participación, moral, productividad y organización informal, ponen a un lado la noción de sistema social. Scott argumenta que la teoría de sistemas aplicada a las organizaciones (a la que llama teoría organizacional moderna) devuelve la importancia al estudio del todo, en particular al estudió del sistema social.

Seguidamente a esta revisión Scott hace serias críticas a la teoría organizacional moderna en cuanto a su pretensión de ser parte de la teoría de sistemas. Afirma que no se presentan argumentos para verificar esta afirmación. Por ejemplo no encuentra puntos de vista o concepciones unificadoras y abarcadas por la teoría de sistemas. Observa que no existe un escenario de estudio común y unificador. También nota que los textos que claman por tal posición no presentan un tratamiento serio de las nociones más importantes de la teoría de sistemas tales como la idea de cibernética.

Organizaciones y el concepto de sistemas (Daniel Katz y Robert Kahn)

Los autores revisan aspectos fundamentales de la noción de sistemas y su aplicación para estudiar organizaciones. Se entiende que el estudio de sistemas conceptualiza a la organización como un ente que procesa información, identificándose la información de entrada y la información de salida y al procesado de información por la organización. Se entiende que el retorno de la información desde la salida reactiva el sistema, dicho retorno proviene de la transacción entre el sistema y su entorno. Los autores exponen dos criterios para identificar sistemas sociales:

   1. Localización de los patrones de intercambio de energía o actividad de las personas a medida que esta resulte una salida.
2. Determinar como la salida se transforma en energía que reactiva aquellos patrones.

Los autores califican a las organizaciones como sistemas abiertos.

Características comunes de los sistemas abiertos.

Importación de energía. La idea de los autores es que toda organización social, al igual que las organizaciones biológicas, necesitan influjo de estimulación desde el ambiente externo, ya sea de otras organizaciones, de la gente, o de otros elementos del ambiente.

La transformación. Se asume que todo sistema abierto transforma la energía disponible. Se argumenta que de la misma manera como, por ejemplo, un cuerpo transforma azúcar y comida en calor y acción, la organización convierte materiales de entrada en productos, entrena personas o provee de un servicio.

La salida. La organización tiene una salida de producto para su ambiente o mercado, elaborado a través de ciertos procesos.

Sistemas como ciclos de eventos. Se propone que el patrón de actividades que define el intercambio de energía es cíclico. En una primera fase, la organización procesa materiales que luego salen como producto a un ambiente que envía recursos monetarios y otras formas de retroalimentación, y finalmente, luego de que la organización usa estos elementos del ambiente para elaborar más producto, el ciclo se cierra.

Entropía negativa. La idea es que, dada la segunda ley de la entropía, según la cual toda organización tiende a la desorganización y posterior desaparición en el tiempo, las organizaciones deben tener entropía negativa para contrarrestar este efecto y sobrevivir.

Entrada de Información, retroalimentación negativa, y el proceso de codificación. Los autores explican que las entradas al sistema no son solo en términos de recursos a ser usados para elaborar elementos de salida, sino que también existen entradas informantes que indican al sistema cómo se comporta o que tan receptivo es su ambiente externo con respecto a su salida, o equivalentemente, que tan adaptada esta su salida a los requerimientos del ambiente externo.

El estado estable. Se habla de un estado estable del sistema, diferente a un estado de equilibrio y a un estado sin movimiento. Aunque hay cambio en el sistema en el sentido de que existe entrada de energía, procesado de energía e información y salida de productos, existen constantes respecto a por ejemplo, los elementos del sistema, sus interrelaciones y su relación con el exterior. En general se entiende que existen mecanismos y fuerzas que contrarrestan factores externos e internos que tratan de interrumpir el buen funcionamiento del sistema.

Diferenciación. En este punto los autores se refieren a las diferencias entre sistemas en diferentes niveles de una jerarquía. Los sistemas en un nivel más alto han diferenciado ciertas funciones a través de, por ejemplo, evolución. Un ejemplo son los cambios hacia un estado estable.

Equifinalidad. Según este principio, un sistema puede lograr el mismo estado.

Realizado a partir de: Monografías del Prof. Oswaldo Terán.

La Quinta Disciplina. Ensayo

Generalmente, los problemas del mundo tratan de analizarse, al fragmentarlos en distintas partes suponiendo que de ésta manera se faciliten las tareas; sin saberlo, esto conlleva a perder la noción de la existencia de una totalidad. Al dejar a un lado la idea de ver el mundo como algo compuesto, se llega a la construcción de “organizaciones inteligentes”, consideradas como aquellas organizaciones que aprenden y continuamente expanden su capacidad para mejorar su futuro. Lo que diferencia a las organizaciones tradicionales de las mencionadas organizaciones inteligentes, es el dominio de cinco disciplinas vitales para la construcción de una autentica capacidad de aprendizaje. El dominio personal reconoce los intereses y compromisos recíprocos entre el individuo y la organización, con el objetivo de crear conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional. La práctica del modelo mental es inducida en la organización con el fin de descubrir las imágenes internas del mundo que presenta cada miembro, para ser expuestas al análisis e influencias de otros. La construcción de una visión compartida es la proposición a través de la cual se puede traducir la visión individual a un conjunto de principios y prácticas, que favorezcan un compromiso genuino con vista al futuro. La destreza de una disciplina supone un compromiso con el aprendizaje, iniciando en el dialogo para introducir posteriormente a un pensamiento conjunto, llamado aprendizaje en equipo.

La quinta disciplina es el pensamiento sistémico, considerado como un cuerpo de conocimientos y herramientas que permite comprender la nueva percepción del mundo a través de una visión intuitiva, capaz de integrar el resto de las disciplinas, impidiendo que se consideren como recursos separados, teniendo presente la ideología que “el todo puede superar la suma de sus partes” como lo dijo Peter Senge (1994, pag. 6). La organización inteligente proyecta el aprendizaje como un proceso por medio del cual se adquieren capacidades que antes no se tenían, nuevas percepciones y relaciones con el mundo. 

Normalmente la mayoría de las organizaciones “aprenden mal”, esto quiere decir que las habilidades para adquirir conocimiento utilizado en el desarrollo y crecimiento de la empresa son empleadas de manera errónea, no sólo en organizaciones sino en general. Por lo tanto, para contrarrestar se procede a analizar y aplicar las “siete barreras del aprendizaje”. Cuando el nivel de compromiso que tienen los empleados para la empresa es bajo, trabajan solamente para cumplir horario sin importarles las tareas que están fuera de su contexto, pensando más bien en intereses propios que en el bienestar de la empresa. La mejor manera de remediar éste problema es crear conciencia a los empleados sobre la empresa para la cual trabajan, que se tenga un sentido más de pertenencia. La propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal, incluyendo también culpar a otras empresas externas, si se comete un error que acarrea pérdidas y lo que se hace es culpar a agentes externos, ese error podría llevar a la empresa a un camino donde su pérdida sea irreparable, por lo tanto, lo más recomendable es ver internamente qué causo el error. Ahora la tercera barrera de aprendizaje, es sobre “la ilusión de hacerse cargo” que no es más que ser “proactivo” para enfrentar un problema. Peter Senge (1994, pag. 11) explica: 

        “Significa que se debe enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver  los  problemas  antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”, la de esperar que  una situación se salga de control para poder reaccionar.”

          

Entonces la proactividad debe verse como una manera de pensar, que surge de cómo se intensifican los problemas. La fijación en los hechos explica que en cualquier organización se debe planificar todo para que tenga repercusión o sirva en hechos futuros, el aprendizaje de una empresa no se puede trasladar a una generación siguiente si los hechos que se analizan son inmediatos. “La parábola de la rana hervida”, explica que las decisiones tomadas en las organizaciones se deben ver como procesos lentos y graduales y para poder aprenderlo se necesita prestar atención no sólo a lo más evidente sino al nivel de detalle más sutil posible. Ahora La ilusión de que “se aprende con la experiencia”, establece que cada ser humano posee un “horizonte de aprendizaje”, dentro del cual se evalúa la eficacia. Cuando los actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa, por lo tanto la experiencia se vuelve una ilusión. Ese es el gran dilema del aprendizaje de las empresas por lo que las decisiones más críticas tienen repercusiones en el sistema y se expanden durante años. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por experiencia, que no es más que el aprendizaje por ensayo y error. El mito del equipo administrativo, es un error que poseen las organizaciones en asignar un equipo administrativo para que puedan resolver los problemas más complicados, pero normalmente estos equipos suelen pasar el tiempo en defensa de su territorio, creando situaciones y dictando discursos que no los hagan quedar mal, en lugar de enfrentar los problemas para los cuales fueron asignados. Es por ello que es necesario el asignar el equipo administrativo adecuado, que exista el dialogo, equipo que asuma sus errores, que exista la autocrítica, que no exista el síndrome del “enemigo externo”.

Se discute a continuación y a manera de aprendizaje las Leyes que fundamentan La Quinta Disciplina. La primera Ley establece que los problemas de hoy derivan de las “Soluciones” de ayer. Por lo tanto, para identificar la causa de los problemas se necesitan examinar las soluciones propias a otros problemas del pasado. La segunda Ley indica que cuanto más se presiona, más presiona el sistema, por lo tanto, cuando más esfuerzo se realiza por mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere, ocurriendo entonces un fenómeno denominado realimentación compensadora. Por su parte, la tercera Ley señala que la conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, es decir, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo, siendo esta la clave de los problemas sistémicos. La cuarta Ley indica que el camino fácil lleva al mismo lugar y sugiere que es necesario intentar nuevas soluciones como medida para obtener resultados diferentes. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico. De la misma manera, la quinta Ley expresa que la cura es peor que la enfermedad y que la consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más, generando una necesaria dependencia. A continuación, la sexta Ley expresa que lo más rápido es lo más lento. En las organizaciones la tasa óptima de crecimiento es inferior al crecimiento más rápido posible y cuando este se vuelve excesivo el sistema procura compensarlo aminorando la marcha. La séptima Ley expone que la causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio, entendiendo por “efecto” los síntomas obvios que indican la existencia de problemas y por “causa” la interacción del sistema subyacente. Seguidamente discute que las soluciones obvias no funcionan y da paso a la octava Ley, la cual indica que los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. En este punto el pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados producen mejoras significativas y duraderas, acción a la cual se le denomina “Principio de La Palanca”. Más allá, la novena Ley parte de que se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias y que los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. La décima Ley aclara que dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños proponiendo al mismo tiempo que para comprender la mayoría de los problemas administrativos se requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Finalmente, la última Ley de La Quinta Disciplina promueve que no hay culpa y que el pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; que tanto el ser humano como la causa de sus problemas, forman parte de un solo sistema y que la cura radica en la relación con del ser humano con el “enemigo”. 

En conclusión, La aplicación de la quinta disciplina ayuda a resolver problemas, incluyendo nuevas herramientas y métodos, orientada a personas que desean aprender y aumentar la eficiencia en su organización y concretar sus niveles personales, abriendo campo a la posibilidad de crear un futuro, se debe trabajar en equipo para obtener diferentes puntos de vista de las personas, y no buscar culpables de errores propios en agentes externos, no tomar actitudes negativas y aprender a aprovechar las oportunidades de la vida, sin sacar beneficios de otras personas. El autor menciona que nada es estático, que el cambio comienza localmente y que va evolucionando con el tiempo, lo que hace pensar que la quinta disciplina es necesaria para poder moverse al ritmo que requiere la vida.  Estas once leyes se establecen con el firme propósito de alcanzar y mejorar las funciones y objetivos que poseen las empresas.

Realizado a partir de La Quinta Disciplina, Peter Senge, año 1994.

La Quinta Disciplina.(Cuadro K.W.L.H.)

Elaborado a partir de La Quinta Disciplina de Peter Senge.

¿Qué sabemos?	¿Qué queremos saber?	¿Qué aprendimos?	¿Cómo podemos aprender más?
“DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO”
Analizar los problemas, fragmentar el mundo. Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. Dominio alude a un nivel muy especial de habilidad. Los “modelos mentales” son generalizaciones e imágenes del mundo. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. El todo puede superar la suma de sus partes. Aprendizaje comúnmente se asocia a absorción de información. La mayoría de los problemas de la humanidad se relacionan con la incapacidad para comprender y manejar los sistemas más complejos.	Encontrar soluciones. ¿Cómo resolver nuestros problemas más profundos? ¿Qué propone el pensamiento sistémico? ¿Cómo compartir una visión del futuro dentro de una organización? ¿Cómo integrar las cinco disciplinas para que se desarrollen en conjunto? ¿Por qué el pensamiento sistémico se considera la quinta disciplina? Significado de metanoia. ¿Qué es una organización inteligente?	Abandonar la idea de un mundo fragmentado para construir “organizaciones inteligentes”. El dominio personal comienza por aclarar intereses, poner nuestra vida al servicio de las aspiraciones; interesan los compromisos entre individuo y organización. Trabajar con modelos mentales incluye la aptitud para entablar conversaciones donde se manifiesten pensamientos individuales para exponerlos a la influencia de otros. La práctica de visión compartida que propicie un compromiso genuino antes que ordenes. El aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros para ingresar en un “pensamiento conjunto”. El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de una organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y el mundo. La metanoia se puede traducir como cambio de enfoque. "Organización inteligente” es aquella que aprende y expande su capacidad para crear su futuro.	Experimentos. Investigaciones. Lectura de textos e inventos de diversas personas que hayan tratado el tema. Evaluación de experimentos organizacionales según criterios objetivos. Ejercicios de construcción de equipos.
¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
La longevidad de las mayores empresas industriales es limitada. La mayoría de las organizaciones aprendan mal. Los problemas de aprendizaje son trágicos, sobre todo cuando no se detectan. Tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Los gerentes a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Para batallar contra problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de Administradores que representan las diversas funciones y pericias de la organización.	Funcionamiento del aprendizaje de las organizaciones. ¿Cómo solucionar los problemas de aprendizaje de la empresa? ¿Qué sucede cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye problemas a todas las compañías? ¿Qué sucede si las compañías de mayor éxito tienen poca capacidad de aprendizaje? ¿Qué es el síndrome de “Yo soy mi puesto? Actitud “reactiva” ¿Qué es la “La parábola de la rana hervida”? ¿Qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos?	Para remediar los problemas del aprendizaje se identifican siete barreras del aprendizaje.  “Yo soy mi puesto” significa que los empleados ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan. Cuando los empleados se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por resultados. La actitud pro-activa se ve a menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”. Debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien más haga algo. La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales. Podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años. Los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados.	Investigar más a fondo las siete barreras del aprendizaje. Encontrar mejores alternativas para mejorar el síndrome del “enemigo extremo”. Ejercicios de construcción de equipos. Investigación en la web sobre la parábola de la “Rana hervida”. Investigación sobre otros métodos de aprendizaje en las organizaciones a parte de los 7 existentes.
¿PRISIONEROS DEL SISTEMA O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?
Estudios sobre un sistema producción/distribución. (Minorista, mayorista y director de una fábrica). La estructura influye sobre la conducta de cada individuo. La estructura de los sistemas humanos es sutil. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. La perspectiva sistémica muestra que hay niveles múltiples de explicación en toda situación compleja.	¿Cómo ver los problemas de aprendizaje en acción? ¿Qué resultados se obtienen de personas que trabajan en una misma estructura? ¿Cómo definir exactamente una estructura de sistemas humanos? ¿Cómo mejorar la toma de decisiones? ¿Cómo mejorar el enfoque ante cualquier situación compleja?	En un momento dado, la demanda supera a la oferta, luego los inventarios se llenan, y la demanda se hace cero, para los tres actores. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o no se satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Tendemos a considerar una “estructura” como acciones externas sobre el individuo. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. En los sistemas humanos, la gente se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. La dinámica de los sistemas de producción–distribución ilustra el primer principio del pensamiento sistémico.	Analizar las decisiones que se deben tomar decisiones para que beneficien a los actores de un sistema producción/distribución que también beneficien a las personas que los rodean. Estudiar los pros y contras de cada decisión tomada, de manera que sería una mejora en la capacidad de toma de decisiones. Aplicando la perspectiva sistémica se puede comprender las estructuras que causan conductas en los integrantes de la organización.
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA.
Quienes resuelven el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo problema. Cuando más esfuerzo realizamos por mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. Los sistemas naturales tienen  tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Las personas suponemos la mayor parte del tiempo que causa y efecto están próximos en tiempo y espacio. Por lo general las soluciones obvias no funcionan. Se puede tener diversidad de metas. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.	¿Cómo identificar las soluciones que incurren en problemas futuros? ¿Qué es La Realimentación Compensadora? ¿Cómo identificar las demoras? ¿Cómo encontrar soluciones apropiadas? ¿Cómo identificar curas aplicadas a los problemas? ¿Qué ocurre con las organizaciones? ¿Qué relación tiene  la causa y efecto respecto al tiempo  y el espacio? ¿Cómo reconocer e identificar el problema para aprender a enfrentarlos? ¿Cómo desarrollar la perspectiva sistemática para enfrentar dilemas? ¿Cómo aprender a ver la totalidad del sistema? ¿Cómo dejar de culpar?	1era Ley: Los problemas de hoy derivan de las “Soluciones” de ayer. Identificar la causa de nuestros problemas examinando nuestras soluciones a otros problemas en el pasado. 2da Ley: Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Fenómeno denominado realimentación compensadora donde las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. 3era Ley: La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo. 4ta Ley: El camino fácil lleva al mismo lugar. Intentar nuevas soluciones, para obtener resultados diferentes. 5ta Ley: La cura es peor que la enfermedad. La  aplicación de soluciones asistémicas incide en que esas soluciones se necesitan cada vez más, generando dependencia. 6ta Ley: Lo más rápido es lo más lento. En las organizaciones la tasa óptima de crecimiento es muy inferior al crecimiento más rápido posible. 7ma Ley: La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Siendo “efecto” los síntomas obvios que indican la existencia de problemas y “causa” la interacción del sistema subyacente. 8va Ley: Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. Los actos pequeños y focalizados producen mejoras significativas y duraderas.  A esto se le denomina “Principio de La Palanca”. 9na Ley: Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. 10ma Ley: Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Para comprender los problemas administrativos se requiere ver la totalidad del sistema. 11va Ley: No hay culpa ya que el pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; tanto nosotros como la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.	Planteando soluciones a problemas pasados y presentes, permitiendo reconocer los posibles problemas consecuentes. Identificando ejemplos de la vida diaria en los que se lleve a cabo la realimentación compensadora. Estudiar el proceso de problemas cotidianos buscando reconocer las posibles demoras inherentes a cada uno. Poniendo en práctica el pensamiento sistémico para dar solución a los problemas. Innovando al momento de buscar soluciones. Enfocando y atacando la base del problema. Afianzando diferencias y relaciones mediante lecturas explicitas entre la causa y el efecto, el tiempo y el espacio. Afrontar problemas dificultosos encontrando sus puntos de apalancamiento. Reforzando la perspectiva sistémica mediante lecturas que instruyan en la identificación, estudio y solución de dilemas. Estudiando la dinámica de sistemas como medio para identificar las partes de cada uno, sus componentes y sus interacciones respectivamente.   Reconociendo que somos las causa de nuestros actos.