La Quinta Disciplina. Ensayo

Generalmente, los problemas del mundo tratan de analizarse, al fragmentarlos en distintas partes suponiendo que de ésta manera se faciliten las tareas; sin saberlo, esto conlleva a perder la noción de la existencia de una totalidad. Al dejar a un lado la idea de ver el mundo como algo compuesto, se llega a la construcción de “organizaciones inteligentes”, consideradas como aquellas organizaciones que aprenden y continuamente expanden su capacidad para mejorar su futuro. Lo que diferencia a las organizaciones tradicionales de las mencionadas organizaciones inteligentes, es el dominio de cinco disciplinas vitales para la construcción de una autentica capacidad de aprendizaje. El dominio personal reconoce los intereses y compromisos recíprocos entre el individuo y la organización, con el objetivo de crear conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional. La práctica del modelo mental es inducida en la organización con el fin de descubrir las imágenes internas del mundo que presenta cada miembro, para ser expuestas al análisis e influencias de otros. La construcción de una visión compartida es la proposición a través de la cual se puede traducir la visión individual a un conjunto de principios y prácticas, que favorezcan un compromiso genuino con vista al futuro. La destreza de una disciplina supone un compromiso con el aprendizaje, iniciando en el dialogo para introducir posteriormente a un pensamiento conjunto, llamado aprendizaje en equipo.

La quinta disciplina es el pensamiento sistémico, considerado como un cuerpo de conocimientos y herramientas que permite comprender la nueva percepción del mundo a través de una visión intuitiva, capaz de integrar el resto de las disciplinas, impidiendo que se consideren como recursos separados, teniendo presente la ideología que “el todo puede superar la suma de sus partes” como lo dijo Peter Senge (1994, pag. 6). La organización inteligente proyecta el aprendizaje como un proceso por medio del cual se adquieren capacidades que antes no se tenían, nuevas percepciones y relaciones con el mundo. 

Normalmente la mayoría de las organizaciones “aprenden mal”, esto quiere decir que las habilidades para adquirir conocimiento utilizado en el desarrollo y crecimiento de la empresa son empleadas de manera errónea, no sólo en organizaciones sino en general. Por lo tanto, para contrarrestar se procede a analizar y aplicar las “siete barreras del aprendizaje”. Cuando el nivel de compromiso que tienen los empleados para la empresa es bajo, trabajan solamente para cumplir horario sin importarles las tareas que están fuera de su contexto, pensando más bien en intereses propios que en el bienestar de la empresa. La mejor manera de remediar éste problema es crear conciencia a los empleados sobre la empresa para la cual trabajan, que se tenga un sentido más de pertenencia. La propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal, incluyendo también culpar a otras empresas externas, si se comete un error que acarrea pérdidas y lo que se hace es culpar a agentes externos, ese error podría llevar a la empresa a un camino donde su pérdida sea irreparable, por lo tanto, lo más recomendable es ver internamente qué causo el error. Ahora la tercera barrera de aprendizaje, es sobre “la ilusión de hacerse cargo” que no es más que ser “proactivo” para enfrentar un problema. Peter Senge (1994, pag. 11) explica: 

        “Significa que se debe enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver  los  problemas  antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”, la de esperar que  una situación se salga de control para poder reaccionar.”

          

Entonces la proactividad debe verse como una manera de pensar, que surge de cómo se intensifican los problemas. La fijación en los hechos explica que en cualquier organización se debe planificar todo para que tenga repercusión o sirva en hechos futuros, el aprendizaje de una empresa no se puede trasladar a una generación siguiente si los hechos que se analizan son inmediatos. “La parábola de la rana hervida”, explica que las decisiones tomadas en las organizaciones se deben ver como procesos lentos y graduales y para poder aprenderlo se necesita prestar atención no sólo a lo más evidente sino al nivel de detalle más sutil posible. Ahora La ilusión de que “se aprende con la experiencia”, establece que cada ser humano posee un “horizonte de aprendizaje”, dentro del cual se evalúa la eficacia. Cuando los actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa, por lo tanto la experiencia se vuelve una ilusión. Ese es el gran dilema del aprendizaje de las empresas por lo que las decisiones más críticas tienen repercusiones en el sistema y se expanden durante años. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por experiencia, que no es más que el aprendizaje por ensayo y error. El mito del equipo administrativo, es un error que poseen las organizaciones en asignar un equipo administrativo para que puedan resolver los problemas más complicados, pero normalmente estos equipos suelen pasar el tiempo en defensa de su territorio, creando situaciones y dictando discursos que no los hagan quedar mal, en lugar de enfrentar los problemas para los cuales fueron asignados. Es por ello que es necesario el asignar el equipo administrativo adecuado, que exista el dialogo, equipo que asuma sus errores, que exista la autocrítica, que no exista el síndrome del “enemigo externo”.

Se discute a continuación y a manera de aprendizaje las Leyes que fundamentan La Quinta Disciplina. La primera Ley establece que los problemas de hoy derivan de las “Soluciones” de ayer. Por lo tanto, para identificar la causa de los problemas se necesitan examinar las soluciones propias a otros problemas del pasado. La segunda Ley indica que cuanto más se presiona, más presiona el sistema, por lo tanto, cuando más esfuerzo se realiza por mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere, ocurriendo entonces un fenómeno denominado realimentación compensadora. Por su parte, la tercera Ley señala que la conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, es decir, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo, siendo esta la clave de los problemas sistémicos. La cuarta Ley indica que el camino fácil lleva al mismo lugar y sugiere que es necesario intentar nuevas soluciones como medida para obtener resultados diferentes. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico. De la misma manera, la quinta Ley expresa que la cura es peor que la enfermedad y que la consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más, generando una necesaria dependencia. A continuación, la sexta Ley expresa que lo más rápido es lo más lento. En las organizaciones la tasa óptima de crecimiento es inferior al crecimiento más rápido posible y cuando este se vuelve excesivo el sistema procura compensarlo aminorando la marcha. La séptima Ley expone que la causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio, entendiendo por “efecto” los síntomas obvios que indican la existencia de problemas y por “causa” la interacción del sistema subyacente. Seguidamente discute que las soluciones obvias no funcionan y da paso a la octava Ley, la cual indica que los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. En este punto el pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados producen mejoras significativas y duraderas, acción a la cual se le denomina “Principio de La Palanca”. Más allá, la novena Ley parte de que se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias y que los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. La décima Ley aclara que dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños proponiendo al mismo tiempo que para comprender la mayoría de los problemas administrativos se requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Finalmente, la última Ley de La Quinta Disciplina promueve que no hay culpa y que el pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; que tanto el ser humano como la causa de sus problemas, forman parte de un solo sistema y que la cura radica en la relación con del ser humano con el “enemigo”. 

En conclusión, La aplicación de la quinta disciplina ayuda a resolver problemas, incluyendo nuevas herramientas y métodos, orientada a personas que desean aprender y aumentar la eficiencia en su organización y concretar sus niveles personales, abriendo campo a la posibilidad de crear un futuro, se debe trabajar en equipo para obtener diferentes puntos de vista de las personas, y no buscar culpables de errores propios en agentes externos, no tomar actitudes negativas y aprender a aprovechar las oportunidades de la vida, sin sacar beneficios de otras personas. El autor menciona que nada es estático, que el cambio comienza localmente y que va evolucionando con el tiempo, lo que hace pensar que la quinta disciplina es necesaria para poder moverse al ritmo que requiere la vida.  Estas once leyes se establecen con el firme propósito de alcanzar y mejorar las funciones y objetivos que poseen las empresas.

Realizado a partir de La Quinta Disciplina, Peter Senge, año 1994.